竞争与互补、独立与协同的双品牌经营特色
　　——公司以“一个公司、两个品牌”的构架模式积极融入汽车市场的竞争，东风雪铁龙、东风标致两个品牌在保持各自全球品牌特色的基础上，在生产制造领域保持一定通用性，在产品研发和市场销售领域保持一定的独立性和差异性、互补性和竞争性。
　　——东风雪铁龙和东风标致两个品牌在中国市场形成了各自的营销特色和品牌口碑，东风雪铁龙在中国开创了“区域营销”、 “跨界营销”、“文化营销”等特色营销模式；东风标致开创了诚信“蓝盒子”营销模式，使品牌形象日益提升，市场影响力不断增强。
　　——母品牌东风和标致、雪铁龙历史悠久，知名度和美誉度高。

安全可靠、时尚舒适、科技环保的产品特色
　　——公司引进的是代表标致雪铁龙集团全球最先进技术的产品，品质卓越、安全可靠、时尚舒适，既省油又环保。
　　——产品具有卓越的安全性、舒适性和科技性。在产品设计时，就将对人无微不至的关怀融入到人性化的细节设计中，宽敞的内部空间、舒适的驾乘感受、先进的科技技术，在中国市场拥有“一漂、一撞、一贴”的美誉和良好的口碑；东风标致307获中国C-NCAP首批测试车型最高分，东风雪铁龙凯旋获“五星”评价。
　　—— 产品具有卓越的节能性和环保性。 所有车型排放达到欧Ⅲ标准，部分车型达到Ⅳ标准，所有产品在保持高动力性的同时注重了节油性 ；注重车内空气环保，建成国内领先分析能力的车内空气质量试验室，采用比行业规范和用户预期更严格的标准对车内空气质量进行设计和控制；东风标致307和东风雪铁龙凯旋轿车被评为“健康汽车”。

全员、全过程、全价值链的成本管理特色
　　——公司通过全员、全过程、全价值链的持续降成本行动的开展，“P2+2”已成为公司降成本的代名词，“节约光荣，浪费可耻”的风气已经在广大员工中蔚然成风，”今天，你降成本了吗？”的成本理念已深入人心。
　　——通过全面实施预算管理来控制成本：通过对公司经营、投资活动的预算安排，合理分配生产要素，优化资源配置，并对企业经营活动进行全过程的控制和管理。通过企业资金、信息整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同，经营持续改善、价值稳步增加的目标。

“五大过程” 控制的质量管理特色
　　公司在引进标致雪铁龙集团和东风汽车公司先进质量管理理念的基础上，积极导入全球先进的质量管理方法和评价体系，建立了一整套科学、完善的质量管理和控制体系。在此基础上进行大胆创新和探索，建立了一套以“五大过程质量控制”为核心的质量管理特色。
1.“规划与创新”过程
　　定义可保障企业发展和利润的纲要 : 服务于明天的汽车…
2. “设计开发”过程
　　定义产品及其制造过程：服务于市场的汽车…
3.“制造与交付”过程
　　制造和交付：服务于用户的汽车…
4.“商务投放”过程
　　创建和筹备网点：服务于商务投放的网点…
5.“服务与改进”过程
　　销售、保养、维修和改进汽车：服务于用户的网点…
　　同时提出了“PQ365”质量改进和提升行动计划。即1年365天，天天都要牢记质量要求，搞好质量工作；3代表3项外部质量提升行动计划，6代表6项内部质量提升行动计划，5代表5项优先质量提升行动计划。

以“鲲鹏计划”为支撑的技术研发能力提升特色
　　——以“鲲鹏计划”为契机，强化自主创新能力和自主研发能力的的建设和提升。 2006年3月，公司正式启动旨在提升自主研发、自主创新能力的“鲲鹏计划”，到2007年底，“鲲鹏计划”第一阶段的目标已顺利实现：公司在钢板、油漆、塑料等材料、几何尺寸、整车感知质量、RAF路试等多个领域，已经获得标致雪铁龙集团49项授权，91名专业技术人员获得标致雪铁龙集团资质认可；主要专业技术领域基本具备80%左右的自主能力。
　　——为适应未来战略发展需要，2008年3月，公司正式启动“鲲鹏计划2010”。“鲲鹏计划2010”主要目标是，到2010年，公司将在变型车项目中，最大程度地独立承担工作；掌握动力总成、整车适配标定技术；最大程度地独立完成底盘系统零件认可和系统调校；独立完成电子电器的认可工作；各专业工业化能力完全自主；逐步获得专业领域的技术授权；项目中标致雪铁龙集团人力资源平均不超过20%等。这些将通过造型、整车性能、电子电器、材料、机械件及动力总成等14个技术阵地来有序推进。
　　——通过 “鲲鹏计划”的实施，公司技术研发能力得到明显提升。目前已拥有近1000人的研发团队，并且有众多荣获国家、省、市级荣誉和享受政府津贴的科技专家，已在众多产品的研发上不断融入了“中国元素”和“神龙基因” ，以更加适应中国本土化的产品研发需求。

多品种柔性化的工业化生产特色
　　——多品种混流生产
　　拥有一整套科学、完善的生产组织模式来保证两个品牌不同系列车型、不同颜色的产品在同一条生产线共线混流生产。
　　——先进的物流保证
　　通过建立“直送长看板管理“和”第三方物流”的物流供应保证体系，减少物流环节，降低库存，并使过程受控，确保准时供应，有效保证了多品种柔性化生产的需要。
　　——有效的生产管理
　　信息化应用于生产全过程：通过建立零件和车型条形码跟踪管理信息系统，使产品生产的全过程具有可追溯性，并且在生产计划的安排和组织方面都建立了快捷的信息化保证系统。
　　UEP班组管理： UEP即基本生产单元，在保证质量、成本、期限、安全的前提下，遵守规程和工艺以及设备维护以完成生产任务。它是强调全员参与、注重内外部横向交流的一种管理模式，其核心是实施持续改进。
　　TPM全员设备管理：日常全员参加的旨在提高设备可靠性的持续改进活动，强调全员参与、持续改进。由13 个阶段组成，其中有6大支柱阶段。 TPM活动在UEP 内进行，它借用了UEP 的部分工具，提高了员工对UEP 的参与性，赋予UEP非常具体的内容。TPM强化并丰富了“5S”活动的内容。
　　规范操作法：为保证车间在员工岗位轮换、交替以及特殊工艺或生产条件下生产过程的质量可控，工厂积累丰富的操作经验，组织编写形成《规范操作法》，并最终 形成组织记忆。规范操作法在工厂已全面推广，相继形成《岗位作业规范》、《作业指导书》、《规范操作培训》等操作规范。

“三通道”模式的员工职业生涯管理特色
　　——确立“人才战略制胜”观念，建立员工职业生涯“三通道”发展模式，打破员工职业发展的“天花板”；改变工人及专业技术人员岗位发展层级少、发展道路单一的现状，设计了“管理、专业技术、工人”三类人员职业发展通道，启动职级体系项目管理。
　　——高度关注员工工作和生活环境，严格执行国家劳动制度，积极构筑和谐劳动关系，打造让员工信赖的雇主品牌，部分劳动制度比国家规定更具人性化；实施并不断完善工业卫生监测、员工职业健康保护、疗休养、轮换岗等职业健康管理制度，建立员工代表大会制度，维护员工根本利益。
　　——实施人才培养计划，构筑坚实人才基础；开发并实施科学的领导力模型和薪酬激励制度。

全方位覆盖、流程清晰的信息化管理特色
　　——公司信息化建设本着“以管理的思维实施技术”的理念，自觉运用精益管理思想推进信息化的规划、建设和运行，并实行需求管理，功能、维护等各类需求都制定严格的管理流程 ，整个信息系统体现从零星“孤岛”到有机集成与整合。公司荣获2007年度国家“重大企业信息化建设成就奖”和“最佳供应链管理应用奖”。
　　——信息化管理广泛应用于生产经营的各个领域。公司已建立起涵盖管理和工业化业务的现代计算机网络结构和运行支持体系，建立起日趋成熟的ERP（企业资源计划）系统。范围上，覆盖供应商到经销商全价值链的网络，超企业数字化管理使公司与利益相关者信息共享；业务领域上，囊括了人事、财务、产品工艺、采购、生产、质量、商务等几乎全价值流，通过数据接口实现内部资源共享。
　　——公司组织机构和工作流程不断优化，责权明晰、运行高效，并实现了“两头强、中间精”的哑铃型组织结构。
　　——多领域实施平台工作模式。起源技术研发领域的项目平台工作模式被广泛应用于公司经营管理的各个领域，平台在项目启动、计划、执行、控制和终结5个具体过程中拥有较大的资源调配权，平台工作模式能够有效推进项目的完成。

以践行社会责任为导向的可持续发展特色
　　——公司在实施生产经营科学稳健发展的同时，严格遵守资源节约、环保节能等方面的法律法规，贯彻清洁生产理念，采用清洁原料替代、工艺改进，污染物排放持续降低，建设资源节约型、环境友好型企业。所有车型排放达到欧Ⅲ标准，部分车型达到Ⅳ标准 ；注重车内空气环保，建成国内领先分析能力的车内空气质量试验室，采用比行业规范和用户预期更严格的标准对车内空气质量进行设计和控制。东风标致307和东风雪铁龙凯旋轿车被评为“健康汽车”；生产辅料选用环保和循环利用材料；产品总质量90%以上的材料可以回收或无害化处理。
　　——自2007年开始，连续两年，作为国内汽车行业唯一一家企业向公众发布《可持续发展报告》，主动接受社会公众的监督，促进可持续发展。
　　——公司积极参与社会公益事业，在扶贫济困、捐资助学、抗震救灾、解决就业等领域积极履行企业社会责任和公民义务，并形成了良好的口碑。

平等互信、合作共赢的供应链管理特色
　　——以“平等互信，合作共赢”为基础，提高合作的起点。统一决策供应商选择: “四道门槛”(技术、质量、工艺、价格), 不断培育供应链战略伙伴。
　　——对零件开发实行分类管理，为供应商提供关键技术支持，使其实现与主机厂同步开发。分为高风险零件/专用件（目标要求、 优化的设计/价值、 长期合同），系统模块化零件（目标要求、同步开发、 系统模块供应），通用零件（通用设计 、集中/打包采购、合同量大），低风险零件（ 独立设计、成本竞争力要求、 稳定的合同）。
　　——对供应商实行分类管理。划分为：高风险零件/专用件（ 战略供应商、 本土设计开发中心、 充分生产资源保证），系统模块化零件（ 同步开发、 系统供货能力、 适宜的生产地点），通用零件（行业的主要资源 、可靠的生产能力、持续降成本能力），低风险零件（ 合作开发能力、稳定的交付业绩、良好的发展潜力）。
　　——本着平等互信，携手共赢的合作理念，与合作伙伴保持平等良好的合作关系，相互信任，相互支持，共同发展。

我们的战略

永续发展战略体系示意图

　　　　　　　　　　　　永续发展战略及其十大支撑战略构成完整的战略体系
　　

品牌战略内涵
　　 　　 　　 　　 　　 一个公司两个品牌的运作模式；
　　 　　 　　 　　 两品牌在市场上独立运作，相互竞争，相互补充，
　　 　　 　　 　　 　“看得见的完全不同，看不见的追求共用”。
　　 　　 　　 　　 　　如鸟的双翼，托起神龙公司展翅翱翔。

　　 　　 　　　
产品战略内涵
　　产品战略是根据公司发展的愿景和赢利性要求，从企业的战略高度对产品机遇的前瞻性认识。将公司的总体经营战略和产品开发决策联系起来, 定义产品开发方向、类型和策略。协调、整合、确定资源的分配和优先顺序，并以此确定竞争优势满足用户需求和竞争需求。
　　——产品规划力求准确，真正了解中国用户的需求，确保中国用户的需求在新车型研发前期得到体现 ；
　　——加快动力总成规划，确保在整车和动力总成方面始终具有节能环保优势；
　　——加大新车型项目前期研究，确保新产品投放成功率。

成本竞争战略内涵
　　——坚持“全员、全过程、全价值链”降成本原则；
　　——建立以“P2+2”成本管理为核心的管理控制体系，逐步获得行业成本比较优势；
　　——“P2+2”降成本以预算管理为基础，以成本管理为中心，以设计、制造、技术改进、供应链降成本为重点，持续推进制造成本、销售成本、管理运营成本的降低；
　　——实现盈利性的稳步增长。

质量领先战略内涵
　　标准、方法的领先；质量结果的领先；质量改进速度的领先；质量口碑的领先。
　　“五项领先目标”:
　　——安全，设计的目标对准行业最好水平；
　　——抛锚，主要竞争品牌中前三名水平；
　　——使用质量，主要竞争品牌中较高水平；
　　——感知质量，欧洲领先水平；
　　——服务质量，中国市场品牌前五名。

自主研发战略的内涵
　　以两个母公司的科技研发实力为依托，以满足用户需求、增加用户价值为导向，以提升新产品适应中国用户喜好程度为重点，通过实施以“鲲鹏计划”为载体的研发能力提升计划，提升产品竞争力，提升市场营销能力，着力打造2-3 款年销量10万以上的全新车型。
　　产品开发：结合“鲲鹏计划”，以数字化设计为基础，实现改型车的全部自主开发，主导动力总成适配、标定；在远期实现车型改型全程数字化设计；主导基于平台技术的变型车开发；联合开发动力总成；实现与公司产品自主开发规划相适应的整车零部件仿真分析、试验开发及认可。
　　工业化实现：由基本自主设计到完全独立自主；借助现代技术手段，提高工艺设计质量，缩短生产准备周期。

工业化战略内涵
　　通过工业化的规划和实施，使工业化的条件能确保公司产品规划的实现，并依据工业化实际情况提出和寻求成本最优化的工业化方案。
　　主要包括解决需要实行哪些新举措以确保我们的产品战略，如何进行工业化布局以及水平和能力如何，优化生产、物流运行方式以及年度生产计划的产生和实施等内容。
　　2006年7月，在公司第12次董事会上，明确了10年产品规划，并决定导入3号平台和建设一个年产能为15万辆的第二工厂。 按照规划，在武汉新建焊装、涂装、总装；在适应整车规划的同时，兼顾东风公司兄弟单位和出口返销标致雪铁龙集团的需要，将相应增加动力总成的产能，优先考虑充分利用和扩充襄樊工厂的产能，特别是提升机械加工零部件产品生产能力。
　　随着武汉第一、第二工厂项目建设的完成，公司产品线将扩充至PFN、PF1、PF2、PF3四个平台系列，到2009年公司产能达到45万辆的规模。

人力资源战略内涵
　　通过实施精益化人力资源管理和实现员工职业发展，为公司经营和永续发展提供所需要的高效率、高质量的人力资源保障。
　　在实施精益化人力资源管理上，人才规划前瞻、精益；人才引进及时、精准；人才开发针对、实效；人才使用高效、增值；人才保留合理、有效。
　　在实现个性化员工职业发展方面，多通道职业发展路径；多维度员工能力测评；个性化职业生涯设计；针对性员工能力提升；全过程员工职业辅导。

组织与信息化战略内涵
　　——有效整合组织资源，打造柔性、高效的网络化组织；
　　——优化业务运行模式，有效支撑公司发展战略和经营决策；
　　——以顾客为中心进行信息化的价值链管理。
　　依据公司战略发展目标，紧密结合业务部门的需求，制定统一的滚动性信息系统中期战略规划，使IT战略成为实现企业发展战略的保证。
　　——产品工艺领域：数字化管理水平的提高；
　　——采购领域：供货风险的控制；
　　——生产领域：生产组成方式的优化和简化；
　　——商务领域：营销能力和市场预测水平的提高；
　　——财务领域：信息准确性、集成度及分析预测能力的提高；
　　——人力资源领域：对“人力资源发展纲要”的信息支持；
　　——质量领域：质量要素信息的共享。

可持续发展战略内涵
　　——主动承担相关社会责任；
　　——保持产品和生产过程的安全、环保、节能的领先水平；
　　——实现社会、员工、企业之间的和谐发展。
经济拉动：
　　——至2010年，国内采购总额超过300亿元 ，建立战略供应商体系；全面提升经销网络质量；使企业经营保持科学稳健发展。
节能环保：
　　——新建项目环评率100%；
　　——推进“清洁生产”，确保单辆份污染物逐步下降、污染物的达标排放率100% 、固体废物合法处置率100%；
　　——节能减排，逐步在第一工厂、第二工厂（含武汉、襄樊）实施中水回用项目；
　　——厂区绿化覆盖率达到95%以上；
　　——确保产品在燃油限值、排放、噪声、材料可回收性、车内环保等方面实时满足国家法规要求。
安全管理：
　　——杜绝死亡事故发生、杜绝职业病发生，到2010年工伤事故频率控制在0.6‰以内。
企业文化：
　　——企业文化理念贯彻于生产经营的各个环节，转化为员工的自觉行动，使企业文化成为企业发展的驱动力和保证。

供应链战略内涵
　　——提高企业内部与外部所有资源（供应商、分销商）一体化、协同运作的效率，追求QCD（质量、成本、交货期）的平衡；
　　——实现对“以神龙为核心”的整条供应链的精益敏捷的管理和严密的控制；
　　——以更大、更强的系统整体优势来降低综合成本、规避风险、提升价值，从优秀走向卓越。
　　——与供应链实行并行研发，共同实施成本竞争力战略、质量领先战略，构建可持续发展的利益共同体、命运共同体。
　　——用3年时间完成供应商能力提升，打造可靠的、竞争力达国内一流的供应链；重点发展关键产品及地区的战略供应商生产基地；推进战略供应商发展，使之成为具有国际竞争力的汽车零部件出口商。